Tiếng Việt
Kinh tế Việt Nam đang bước vào giai đoạn tiến lên “mức thu nhập trung bình” và chứng kiến sự thay đổi mạnh mẽ của cấu trúc nền kinh tế, xu hướng phát triển của mọi ngành nghề. Rất nhiều chuyên gia nhận định, để duy trì mức tăng trưởng mạnh và nhanh trong dài hạn, đổi mới sáng tạo chính là chìa khóa chiến lược.
Bởi đã qua thời tận dụng những thế mạnh trước đây như tài nguyên phong phú hay nhân công rẻ, trong bối cảnh chủ nghĩa bảo hộ ngày càng gia tăng, đặc biệt từ sau tác động của dịch Covid-19, Việt Nam sẽ khó xuất khẩu hơn. Ông Vũ Viết Ngoạn, nguyên Chủ tịch Ủy ban Giám sát tài chính quốc gia, cho rằng nền kinh tế mở nước ta cần phải xem xét lại cơ cấu sản xuất, xuất khẩu.
Đặc biệt, tốc độ lan truyền nhanh chóng của công nghệ cao làm xuất hiện cạnh tranh giữa các quốc gia về tri thức và công nghệ. Điều này đòi hỏi các DN cần chú trọng gia tăng năng lực cạnh tranh đến từ giá trị sản phẩm, ứng dụng tự động hóa – hạ giá thành…
Ông Jacques Morisset, Chuyên gia kinh tế trưởng của Ngân hàng Thế giới (WB) tại Việt Nam, khuyến nghị mô hình tăng trưởng của Việt Nam cần được đổi mới theo hướng nâng cao chất lượng và hiệu suất dựa trên khu vực doanh nghiệp tư nhân năng động, kết cấu hạ tầng hiệu quả, lao động có kỹ năng và nền kinh tế xanh.
Trước bối cảnh này, các DN bắt đầu chủ trương cải cách thể chế, cơ cấu tổ chức, môi trường làm việc, ứng dụng nhiều biện pháp tăng tính linh hoạt, năng động trong đội ngũ. Vậy nhưng, liệu các nhà quản trị có đang hiểu đúng và đủ về đổi mới lẫn “làm thế nào để đổi mới”?
Nhiều khảo sát gần đây cho thấy một số nhà quản trị đang nhìn nhận: tính nguyên tắc đồng nghĩa với trở lực của khả năng đổi mới, từ đó đề xuất DN nên xóa bỏ mọi rào cản nguyên tắc để gia tăng sáng tạo. Tuy nhiên, 145 nghiên cứu thực nghiệm từ nhóm chuyên gia Đại học Havard (Hoa Kỳ) gồm Oguz Acar, Murat Tarakci và Daan van Knippenberg lại chứng minh điều ngược lại: Nhà quản trị có thể thúc đẩy đổi mới bằng một số quy tắc lành mạnh cho tổ chức. Chỉ khi ràng buộc xuất hiện quá dày, quy trình sáng tạo mới bị kìm hãm.
Các khảo sát tâm lý học cũng cho kết quả tương tự: trạng thái “hoàn toàn không ràng buộc” sẽ dễ dẫn đến thói tự mãn, điều khiển hành vi con người theo hướng ý tưởng trực quan nhất xuất hiện trong đầu thay vì đầu tư phát triển những ý tưởng tiềm ẩn mới lạ. Chính trong bối cảnh này, ràng buộc sẽ thúc đẩy mọi người tìm kiếm, kết nối thông tin từ nhiều nguồn đa dạng để tạo ra ý tưởng thực sự đột phá.
Vì vậy, chìa khóa khuyến khích đổi mới trong tổ chức là làm sao đạt được sự cân bằng khi phối hợp các ràng buộc lại với nhau, hay nói cách khác là “sáng tạo trong khuôn khổ”. Ví dụ điển hình của mô hình hiệu quả này là Google. Tập đoàn công nghệ hàng đầu thế giới cho phép nhân viên tự do tối đa trong mọi dự án, song song việc thiết lập các khuôn khổ khắt khe về thời hạn phát triển sản phẩm mẫu, đo lường hiệu suất nhân lực…
Cũng dựa trên nguyên tắc này, đây là công thức quản trị của tập đoàn điện tử số 1 Hàn Quốc là Samsung nhằm thúc đẩy cải tiến sản xuất – dịch vụ, tạo nên thương hiệu vững mạnh: Cam kết về chất lượng sản phẩm; Xây dựng bộ tiêu chuẩn và phương thức quản lý nhân sự bài bản; Thúc đẩy cạnh tranh lành mạnh trong đội ngũ; Linh hoạt tinh chỉnh mục tiêu và quy trình hoạt động; Đặt niềm tin vào nhân viên; Xây dựng môi trường sáng tạo và không ngừng học hỏi.
Có thể thấy, dưới sự thúc ép của cường độ công việc cùng loạt tiêu chuẩn trong R&D, sản xuất, quản lý… nghiêm ngặt; sáng tạo không bị triệt tiêu, mà trái lại còn đưa những tổ chức này luôn lọt top các tập đoàn sở hữu nhiều bằng sáng tạo nhất trên toàn cầu. Mấu chốt vấn đề nằm ở môi trường văn hóa DN cân bằng được tự do cá nhân với nội quy tổ chức.
Điều này dẫn ta đến câu hỏi khác: Cân bằng là thế nào để các cá nhân chịu được áp lực công việc? Quản trị hiệu suất, duy trì năng lượng tinh thần ra sao để đội ngũ luôn cho ra đời nhiều ý tưởng mới lạ và tổ chức đạt năng lực sáng tạo cao nhất? Chúng tôi có đáp án dành cho bạn: “Nghệ thuật làm việc hiệu quả – giải tỏa áp lực” từ Getting Things Done – GTD®.
Phương pháp Getting things done – GTD® được phát triển bởi chuyên gia Quản trị hiệu suất David Allen giúp mỗi cá nhân ngừng sa đà vào các “mục tiêu phải đạt được”. Thay vào đó, mọi người học cách hoàn thành “việc cần làm” khi ứng dụng bộ công cụ này mỗi ngày. Xây dựng thói quen xem xét vấn đề và liên tục đặt câu hỏi: “Đây là cái gì và tôi sẽ làm gì với nó?”, “Hành động tiếp theo là gì (Next action)?”, “Tôi đang chịu trách nhiệm hoàn thiện những đầu việc nào?”.
Dần dà, chúng ta sẽ thiết lập nên trạng thái cân bằng giữa quỹ thời gian dành cho công việc lẫn cuộc sống cá nhân. Đồng thời, tâm trí luôn được giữ thư thái, sáng suốt trong quá trình tìm kiếm các giải pháp tăng sáng tạo.
Như phần trên đã đề cập, một trạng thái cân bằng giữa tự do và khuôn khổ sẽ tạo nên năng lực đổi mới cao nhất. Vì vậy, nhà quản trị có thể đưa các ràng buộc sau vào tổ chức trong quá trình xây dựng đội ngũ giàu ý tưởng:
Bởi cùng một thử thách, có người sẽ nhìn nhận chúng như động lực thúc đẩy, cũng có người thấy như rào cản khiến họ trở nên tiêu cực. Đây cũng là tình huống để nhà quản trị phát huy tối đa năng lực lãnh đạo: Giải thích kỹ lưỡng “luật chơi” với nhân viên và luôn phản hồi tích cực. Nếu làm tốt, việc phác họa các ràng buộc như thách thức gia tăng sáng tạo sẽ là cách rất hiệu quả trong hành trình xây dựng tinh thần đội nhóm.
SHARE:
Comment